多品牌經(jīng)營(yíng)、副牌論是當(dāng)下餐飲界流行的關(guān)鍵詞，回頭看，但凡是那些能夠?qū)崿F(xiàn)多品牌經(jīng)營(yíng)的巨頭們往往都能將自身的資源配置梳理的相當(dāng)清晰。

       “不要把雞蛋都放在一個(gè)籃子里”是餐飲業(yè)早有的說(shuō)法，而自2015年以來(lái)，外婆家的創(chuàng)始人吳國(guó)平更是多次提到過(guò)這個(gè)觀點(diǎn)，并且將其付諸于實(shí)際：自開展副牌戰(zhàn)略以來(lái)，外婆家已經(jīng)嘗試過(guò)大大小小十幾個(gè)新品牌，如今的吳國(guó)平更像是在組建一個(gè)強(qiáng)力的孵化公司，將一些有創(chuàng)意的、適合推廣的、人效與平效集約的項(xiàng)目迅速展開試點(diǎn)，已然收獲了幾個(gè)諸如蒸年青、爐魚、宴西湖般口碑和模式都不錯(cuò)的新品牌。

但是多品牌的路徑并不只有推廣副牌這一條，音樂(lè)廚房的創(chuàng)始人曾立斌認(rèn)為，可以通過(guò)權(quán)衡自營(yíng)品牌和合作品牌的關(guān)系實(shí)現(xiàn)發(fā)展：“我們現(xiàn)在有兩種模式，一部分精力做自有品牌，一部分做代理品牌。” 目前音樂(lè)廚房餐飲管理有限公司旗下已經(jīng)擁有18個(gè)品牌(自營(yíng)+合作)，其中包括很多我們耳熟能詳?shù)念^部品牌，比如滿記甜品、鮮芋仙、徹思叔叔等等。

(音樂(lè)廚房的創(chuàng)始人曾立斌)

總結(jié)音樂(lè)廚房的多品牌模式，一是開發(fā)區(qū)域優(yōu)勢(shì)，集中布點(diǎn)福建地區(qū)，實(shí)現(xiàn)人力資源、渠道資源、供應(yīng)鏈與物流資源的集中利用;二是利用品牌差異化的優(yōu)勢(shì)，組合發(fā)展。

集中優(yōu)勢(shì)區(qū)域布點(diǎn)，開拓二線城市的發(fā)展機(jī)會(huì)

集中單一區(qū)域發(fā)展多品牌的優(yōu)勢(shì)就是資源整合，成熟的人才資源、渠道資源、供應(yīng)鏈與物流資源體系的建立需要大量的資本投入，所以如果能實(shí)現(xiàn)多個(gè)品牌的共享資源則能遵循邊際成本遞減定律，成為“劃算”的經(jīng)營(yíng)方式。

同時(shí)，單一品牌的規(guī)模化發(fā)展很容易遇到瓶頸，尤其是對(duì)于中餐連鎖，達(dá)到一百家就會(huì)出現(xiàn)需求飽和以及地域差異導(dǎo)致的推廣瓶頸，在福建這樣的非人口大省更是如此。音樂(lè)廚房主張品牌多管齊下的策略就是當(dāng)某一品牌出現(xiàn)飽和態(tài)勢(shì)之后，有新的品牌能夠開辟新的市場(chǎng)。

同時(shí)，多品牌戰(zhàn)略利于二線城市餐飲市場(chǎng)的開發(fā)，曾立斌先生認(rèn)為現(xiàn)在二線城市的餐飲正處在一個(gè)很好的發(fā)展時(shí)期，大量的新生代有外出求學(xué)和工作的經(jīng)歷，對(duì)于不同地域不同類型的餐飲有了較高的認(rèn)知與接受程度，使得一些優(yōu)秀品牌的推廣變得順理成章。

但是，二線城市的餐飲消費(fèi)水平和頻次仍舊遜色于一線城市，很多品牌在開張后的一段時(shí)間生意不錯(cuò)，但隨著顧客新鮮度的減退，消費(fèi)意愿與熱度也會(huì)減退，所以需要在一定的時(shí)期內(nèi)進(jìn)行品牌維護(hù)，投入大量運(yùn)營(yíng)與營(yíng)銷支出。因此單一品牌的體量與流水狀況使得其能夠支撐過(guò)這樣的空窗期的難度加大。但是差異化的推廣時(shí)間和推廣品牌會(huì)使得公司總的流水保持在一個(gè)能夠運(yùn)轉(zhuǎn)的狀況。同時(shí)多品牌立體布局可以聯(lián)動(dòng)各個(gè)品牌的影響力，從而為所在商區(qū)引流，實(shí)現(xiàn)營(yíng)業(yè)額整體上升。

多品牌發(fā)展也需要揚(yáng)棄

誠(chéng)然上述諸多優(yōu)勢(shì)使得多品牌發(fā)展策略具有很強(qiáng)的生命力，但是也會(huì)因?yàn)槠洳呗员旧淼囊恍┨匦远龅桨l(fā)展瓶頸，總結(jié)音樂(lè)廚房9年的成長(zhǎng)之路，多品牌發(fā)展策略也需要揚(yáng)棄。

曾立斌先生表示尤其在發(fā)展初期，當(dāng)幾個(gè)品牌數(shù)量都處在一個(gè)較少的量級(jí)的時(shí)候，為每個(gè)品牌都量身定制宣傳策略，拓展推廣渠道會(huì)成為很大的成本負(fù)擔(dān)，而這種情況在西貝這樣的企業(yè)身上是不會(huì)遇到的，無(wú)論是slogan還是營(yíng)銷活動(dòng)等等都可以同步在全國(guó)范圍內(nèi)復(fù)刻。

同時(shí)，由于音樂(lè)廚房的模式是將各品牌間組合成立體模型打包進(jìn)入shopping mall，因此具有了很強(qiáng)的議價(jià)能力，在租金上獲得商場(chǎng)讓利;但是一旦前期的市場(chǎng)調(diào)查和預(yù)判出現(xiàn)失誤，shopping mall 的引流能力沒(méi)有達(dá)到預(yù)期，多個(gè)品牌將會(huì)共同面對(duì)發(fā)展問(wèn)題，這對(duì)公司來(lái)講無(wú)疑是巨大的風(fēng)險(xiǎn)。

(滿記甜品在亞洲區(qū)的分店數(shù)已超過(guò)400間)

最后，想要整合多達(dá)十幾個(gè)品牌的供應(yīng)鏈條、物流、宣傳渠道是非常復(fù)雜的，需要企業(yè)極強(qiáng)的資源、渠道整合能力和強(qiáng)大的管理能力，不然很容易出現(xiàn)發(fā)展的失序。

面對(duì)以上全部的風(fēng)險(xiǎn)，音樂(lè)廚房的抵御策略就是在提升自身實(shí)力，與時(shí)發(fā)展的同時(shí)，對(duì)合作品牌開啟嚴(yán)格的篩選機(jī)制，好的品牌自帶招攬客流的能力和成熟的管理機(jī)制，因此不會(huì)出現(xiàn)因?yàn)橐活w壞棋而破局的情況。那么什么是適合聯(lián)合發(fā)展的品牌呢?

曾立斌先生覺(jué)得國(guó)際化的成熟品牌是優(yōu)秀的選擇。第一，一些本土菜色比如“川菜”、“粵菜”等等在國(guó)內(nèi)的接受度會(huì)存在較大的地域差異，尤其欠缺口味的普適性，這樣對(duì)于需要高度標(biāo)準(zhǔn)化的連鎖企業(yè)幾乎是致命的。但較輕口味的外國(guó)餐飲就不具備上述問(wèn)題，會(huì)較少遇到區(qū)域間發(fā)展瓶頸。第二、成熟的外國(guó)品牌，尤其是有過(guò)在亞洲其他國(guó)家實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)的品牌有完善的管理與擴(kuò)張“模式”，菜品口味經(jīng)得住考驗(yàn)，更有可能迅速發(fā)展。

這樣，音樂(lè)廚房就形成了——合作品牌提供好的產(chǎn)品+品牌+系統(tǒng)，音樂(lè)廚房憑借自身優(yōu)勢(shì)提供選址+團(tuán)隊(duì)的訓(xùn)練+營(yíng)銷推廣+品牌推廣等方面的技術(shù)與人員支持的合作模式，最終實(shí)現(xiàn)多品牌間的優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)，合作雙方的共贏。