必勝客推出榴蓮披薩，被看作是對樂凱撒的阻擊，比照肯德基推出的東方既白，也算不上成功;收購小肥羊，運作也存在很多爭議......

       在這樣的背景下，百勝中國教父蘇敬軾在第15屆中國餐飲業(yè)連鎖發(fā)展戰(zhàn)略研討會上對中國餐飲的思考頗為引人注目。

       他的分享可以看作是三個重構(gòu)：

       1.需求的重構(gòu)：消費者對餐飲的情感需求在提高。

       2.品牌的重構(gòu)：定位理論是否過時?品牌存在簡單的品牌和復(fù)雜的品牌之分，大眾和小眾的區(qū)別。

       3.企業(yè)的重構(gòu)：收購小肥羊是為了嘗試多種可能性，讓研發(fā)團(tuán)隊跳出原來的窠臼，做肯德基、必勝客是我們擅長的，那么做火鍋有沒有可能呢?

▲蘇敬軾分享《對中國餐飲業(yè)發(fā)展歷史和現(xiàn)狀的觀察》

       需求重構(gòu)：物質(zhì)需求升級為情感需求

       必勝客為什么要改成“歡樂”餐廳?因為“歡樂”有巨大的想象空間。

       必勝客在國外是專業(yè)比薩店，進(jìn)入中國后，因為肯德基的背景，必勝客在消費者心智上，被強(qiáng)行認(rèn)定為是“快餐”。

       這就對必勝客造成不利：提供更多的服務(wù)，價錢卻賣不上去。因此，必勝客悄然轉(zhuǎn)型，加了一個歡樂餐廳的名字，走休閑餐飲路線。

       蘇敬軾說，必勝客走休閑餐飲后發(fā)現(xiàn)，消費者對西餐是有很大想象空間的，什么都能做。

       這背后還是需求的變化。

       中國人總體的“國際化程度”越來越高，對西式的口味以及非中式的口味比過去有更多的追求。

       過去中國人出國都帶一箱方便面，現(xiàn)在都在講究當(dāng)?shù)赜檬裁词巢模@些食材怎么在中國運用等等。

       需求變化還非常快，兩年前的新品牌，兩年后就變成了老品牌。老品牌被普遍認(rèn)為不夠時尚，跟不上新興消費者的需求。

       而年輕人，更具有天然的“向新力”。很多年輕人喜歡嘗試新事物，并分享給他的朋友。這種需求變化，對新品牌的成長制造了一個機(jī)會。

       再加上現(xiàn)代科技粉絲的出現(xiàn)，更是迅速地改變了餐飲的運營方法。

       從互聯(lián)網(wǎng)到移動互聯(lián)網(wǎng)，消費者的消費行為變化非常大。現(xiàn)在，消費者可以平常不去關(guān)心你，到吃的那個時候才去了解你。

       如何應(yīng)對這種強(qiáng)烈的挑戰(zhàn)?

       蘇敬軾提供的方法就是：老餐飲人員都需要重新學(xué)習(xí)，重新思考。

▲必勝客升級為歡樂餐廳意在傳達(dá)“用餐”是味覺和精神的雙重享受

       品牌重構(gòu)：定位理論是否過時?

       餐飲人特別崇尚定位理論，認(rèn)為品牌定位越簡單越精準(zhǔn)越好，菜單越簡單越好。蘇敬軾并不是完全贊同。

       他認(rèn)為，品牌事實上并沒有被嚴(yán)格定義，沒有人規(guī)定你非要怎么做，你做什么品牌就是什么，只是消費者買不買賬而已。

       “從消費者角度來講，其實沒有什么不可以接受的，關(guān)鍵是你做到做不到的。”

        同時，蘇敬軾還認(rèn)為，還要看品牌是否能夠承擔(dān)比較大的復(fù)雜度。相對來講，品牌如果簡單，消費者比較容易接受，但是要做一個復(fù)雜的品牌，必須要大，要讓消費者容易接受。

        這個理解，讓蘇敬軾更從容。

       在中國做肯德基時，他從來不研究美國人怎么做，而是把所有的品相都拿給中國消費者，讓消費者來選擇。

       他特別強(qiáng)調(diào)“先務(wù)實，后務(wù)虛”的基本態(tài)度。

       首先是怎么樣把自己的品牌建設(shè)落到實處，在接觸點要讓消費者形成一個記憶，比如肯德基提供的“方便快捷”。

       其次是要會“務(wù)虛”。品牌要跟消費者溝通，讓消費者知道你、認(rèn)識你、了解你、信任你、并且使用你。如果最后忠實的使用你，那就是建立了互相發(fā)展的良性循環(huán)。

▲“向新力”是消費亙古不變的選擇“原力”

       蘇敬軾也坦承，百勝也同樣面臨餐飲業(yè)共同的挑戰(zhàn)，也有一些要檢討。“大量的新興品牌出來以后，各種各樣的東西把消費者搞得眼花繚亂，我們在這里學(xué)習(xí)什么，我們是不是要做調(diào)整，必勝客團(tuán)隊現(xiàn)在也做一些思考，做一些改變。”

       但是，總的趨勢就是品牌轉(zhuǎn)型。

       在蘇敬軾看來，“品牌轉(zhuǎn)型是絕對少不了的，一個品牌做三年五年不轉(zhuǎn)型，就會對消費者失掉吸引力。而肯德基歷史上做了幾次轉(zhuǎn)型，必勝客也做了幾次轉(zhuǎn)型，將來是隔一端時間還是要做一次轉(zhuǎn)型。”

       企業(yè)的重構(gòu)：嘗試多種可能性

       收購小肥羊是為了嘗試多種可能性，讓研發(fā)團(tuán)隊跳出原來的窠臼，做肯德基必勝客是我們擅長的，那么做火鍋有沒有可能呢?

       在中國，蘇敬軾和他的團(tuán)隊把肯德基從4家做到4000家。這個成績是驚人的。肯德基在全球擴(kuò)展中，只有在中國實現(xiàn)了超越麥當(dāng)勞。

       但是，在他們把肯德基、必勝客做大之后，蘇敬軾就希望研發(fā)團(tuán)隊突破窠臼，嘗試一種可能性。

       “小肥羊?qū)τ诎賱賮碇v是一個很大的嘗試，怎么樣讓百勝能夠跳出必勝客、肯德基這幾個品牌，百勝有沒有機(jī)會成為一個平臺公司?有沒有可能把‘不是我們自己打造的品牌’做成平臺，還能夠支持它的發(fā)展?”

▲企業(yè)戰(zhàn)略布局，該“聚焦”還是“花心”?

       蘇敬軾說，小肥羊是個在大量加盟中有些失控的品牌，找到百勝，希望實現(xiàn)整合，看能不能做一個真正的品牌。結(jié)果，百勝在這上面“交了學(xué)費”。

       小肥羊這個品牌打造的時候，不是從基礎(chǔ)上一個個建起來的，而是當(dāng)初很粗放式的大規(guī)模加盟商做起來的。看似有品牌，其實沒有品牌，加盟商還是各打各的。

       百勝接手小肥羊后，就對其進(jìn)行了整合，努力實現(xiàn)“食品安全有保障，消費者群有保障”。

       在百勝對小肥羊整合過程中，供應(yīng)鏈的崛起，在幫助百勝發(fā)展的同時，也在為新品牌提供了快速成長的有力支持。

       大量新品牌的出現(xiàn)，加劇了市場競爭。百勝不得不重新思考戰(zhàn)略，下一步要怎么整。

       蘇敬軾透露，小肥羊做了一些調(diào)整，穩(wěn)定下來逐漸開始發(fā)展，將來就看我們這個團(tuán)隊怎么走。