必勝客推出榴蓮披薩，被看作是對樂凱撒的阻擊，比照肯德基推出的東方既白，也算不上成功;收購小肥羊，運作也存在很多爭議......

       在這樣的背景下，百勝中國教父蘇敬軾在第15屆中國餐飲業連鎖發展戰略研討會上對中國餐飲的思考頗為引人注目。

       他的分享可以看作是三個重構：

       1.需求的重構：消費者對餐飲的情感需求在提高。

       2.品牌的重構：定位理論是否過時?品牌存在簡單的品牌和復雜的品牌之分，大眾和小眾的區別。

       3.企業的重構：收購小肥羊是為了嘗試多種可能性，讓研發團隊跳出原來的窠臼，做肯德基、必勝客是我們擅長的，那么做火鍋有沒有可能呢?

▲蘇敬軾分享《對中國餐飲業發展歷史和現狀的觀察》

       需求重構：物質需求升級為情感需求

       必勝客為什么要改成“歡樂”餐廳?因為“歡樂”有巨大的想象空間。

       必勝客在國外是專業比薩店，進入中國后，因為肯德基的背景，必勝客在消費者心智上，被強行認定為是“快餐”。

       這就對必勝客造成不利：提供更多的服務，價錢卻賣不上去。因此，必勝客悄然轉型，加了一個歡樂餐廳的名字，走休閑餐飲路線。

       蘇敬軾說，必勝客走休閑餐飲后發現，消費者對西餐是有很大想象空間的，什么都能做。

       這背后還是需求的變化。

       中國人總體的“國際化程度”越來越高，對西式的口味以及非中式的口味比過去有更多的追求。

       過去中國人出國都帶一箱方便面，現在都在講究當地用什么食材，這些食材怎么在中國運用等等。

       需求變化還非常快，兩年前的新品牌，兩年后就變成了老品牌。老品牌被普遍認為不夠時尚，跟不上新興消費者的需求。

       而年輕人，更具有天然的“向新力”。很多年輕人喜歡嘗試新事物，并分享給他的朋友。這種需求變化，對新品牌的成長制造了一個機會。

       再加上現代科技粉絲的出現，更是迅速地改變了餐飲的運營方法。

       從互聯網到移動互聯網，消費者的消費行為變化非常大。現在，消費者可以平常不去關心你，到吃的那個時候才去了解你。

       如何應對這種強烈的挑戰?

       蘇敬軾提供的方法就是：老餐飲人員都需要重新學習，重新思考。

▲必勝客升級為歡樂餐廳意在傳達“用餐”是味覺和精神的雙重享受

       品牌重構：定位理論是否過時?

       餐飲人特別崇尚定位理論，認為品牌定位越簡單越精準越好，菜單越簡單越好。蘇敬軾并不是完全贊同。

       他認為，品牌事實上并沒有被嚴格定義，沒有人規定你非要怎么做，你做什么品牌就是什么，只是消費者買不買賬而已。

       “從消費者角度來講，其實沒有什么不可以接受的，關鍵是你做到做不到的。”

        同時，蘇敬軾還認為，還要看品牌是否能夠承擔比較大的復雜度。相對來講，品牌如果簡單，消費者比較容易接受，但是要做一個復雜的品牌，必須要大，要讓消費者容易接受。

        這個理解，讓蘇敬軾更從容。

       在中國做肯德基時，他從來不研究美國人怎么做，而是把所有的品相都拿給中國消費者，讓消費者來選擇。

       他特別強調“先務實，后務虛”的基本態度。

       首先是怎么樣把自己的品牌建設落到實處，在接觸點要讓消費者形成一個記憶，比如肯德基提供的“方便快捷”。

       其次是要會“務虛”。品牌要跟消費者溝通，讓消費者知道你、認識你、了解你、信任你、并且使用你。如果最后忠實的使用你，那就是建立了互相發展的良性循環。

▲“向新力”是消費亙古不變的選擇“原力”

       蘇敬軾也坦承，百勝也同樣面臨餐飲業共同的挑戰，也有一些要檢討。“大量的新興品牌出來以后，各種各樣的東西把消費者搞得眼花繚亂，我們在這里學習什么，我們是不是要做調整，必勝客團隊現在也做一些思考，做一些改變。”

       但是，總的趨勢就是品牌轉型。

       在蘇敬軾看來，“品牌轉型是絕對少不了的，一個品牌做三年五年不轉型，就會對消費者失掉吸引力。而肯德基歷史上做了幾次轉型，必勝客也做了幾次轉型，將來是隔一端時間還是要做一次轉型。”

       企業的重構：嘗試多種可能性

       收購小肥羊是為了嘗試多種可能性，讓研發團隊跳出原來的窠臼，做肯德基必勝客是我們擅長的，那么做火鍋有沒有可能呢?

       在中國，蘇敬軾和他的團隊把肯德基從4家做到4000家。這個成績是驚人的。肯德基在全球擴展中，只有在中國實現了超越麥當勞。

       但是，在他們把肯德基、必勝客做大之后，蘇敬軾就希望研發團隊突破窠臼，嘗試一種可能性。

       “小肥羊對于百勝來講是一個很大的嘗試，怎么樣讓百勝能夠跳出必勝客、肯德基這幾個品牌，百勝有沒有機會成為一個平臺公司?有沒有可能把‘不是我們自己打造的品牌’做成平臺，還能夠支持它的發展?”

▲企業戰略布局，該“聚焦”還是“花心”?

       蘇敬軾說，小肥羊是個在大量加盟中有些失控的品牌，找到百勝，希望實現整合，看能不能做一個真正的品牌。結果，百勝在這上面“交了學費”。

       小肥羊這個品牌打造的時候，不是從基礎上一個個建起來的，而是當初很粗放式的大規模加盟商做起來的。看似有品牌，其實沒有品牌，加盟商還是各打各的。

       百勝接手小肥羊后，就對其進行了整合，努力實現“食品安全有保障，消費者群有保障”。

       在百勝對小肥羊整合過程中，供應鏈的崛起，在幫助百勝發展的同時，也在為新品牌提供了快速成長的有力支持。

       大量新品牌的出現，加劇了市場競爭。百勝不得不重新思考戰略，下一步要怎么整。

       蘇敬軾透露，小肥羊做了一些調整，穩定下來逐漸開始發展，將來就看我們這個團隊怎么走。