原創： 仇半農 大田農社

每年的全 國會上，筆者一直很關注國內某家做植保機械的企業，這家企業產品看起來很是高大上，從技術含量和配置來講，一點都不輸于哈滴、格蘭、阿瑪松、凱斯等國外主流的品牌，大型自走式植保設備在農機領域屬于高端制造，集成了動力底盤、機電液一體化、噴藥噴霧、精量化控制等眾多的技術，一家國產品牌產品能做到和跨國公司比肩，的確讓人心生敬意。

但近期有機會到這家企業調研，卻徹底打碎了筆者對這家企業的美好印象，在參觀企業的生產車間時，筆者驚訝的發現，這家所謂的高科技企業是一家純粹的組裝廠，走遍了車間的角角落落，沒有發現有任何加工設備，就連在其它企業最常見的車、銑、刨、磨、焊等設備都沒有，這讓筆者誤認為自己走進了一個“假工廠”，后來從該公司負責人那里了解到，這家企業就是一個純組裝工廠，植保機械噴藥、風送、變速箱、機電液、噴桿等關鍵核心部件全部是從國外原裝進口，其它的行走裝備、駕駛室、覆蓋件是周邊加工廠外協，整體看這家企業自制率連1%都不到。

在德國著名管理大師赫爾曼.西蒙的《隱形冠 軍》一書里，我們得知，世界范圍內“隱形冠 軍”企業數量為2734家，其中德國就有1307年，占47%，之所以有這么多的隱形冠 軍，是與這此中小企業深度差異化離不開的，而要實現深度差異化主要的手段就是加工深度，也就是自制率。

據西蒙的調研，隱形冠 軍的加工深度平均為50%，還有四分之一的隱形冠 軍加工深度是70%，可以說對他們來說，一切自己搞定是天經地議的事。

自己生產還是外包在管理界是個長期爭論的話題，但對于隱形冠 軍來說，他們用實際行動來表達自己的主張：自己生產！比如德國風能產業的技術先驅愛納康，它市場占有率超過50%，而它的自制能力是75%，自制能力決定了企業對自己產品技術水平和性能的把握程度。據筆者了解，在中國也有這樣一家農機行業的隱形冠 軍企業：福州章林機械公司，這家公司100%的園林設備出品到美國某家大型超市，這家企業為了深度歐美公司嚴酷的質量要求，將絕大多數部件自己生產，在一個占地13畝的狹小的空間，該公司從下料到部件加工、熱處理、涂裝、酸洗、磷化，到組裝全是自己生產，為了保證性能一致，該公司甚至自己還生產一種產品的橡膠輪，據分析這家企業的加工深度不低75%。

在加工深度這個方面，只有想不到，沒有做不到，有些企業走的很遠，甚至超過我們的想象，一些隱形冠 軍企業自己生產設備，門窗技術市場領 導者Hoppe公司有10%的員工從事給自己公司開發設備，這些設備是獨 一無二的，只是自己使用，絕不外售。還有一些隱形冠 軍則是將別人的設備買回來后進行深度的改造，最后成為獨特功能的設備。

除了設備，另外一些隱形冠 軍企業還進入了原材料的種植，比如一家名為百樂順公司，為了保證薯條的質量，自己去種植土豆，而生產鉛筆的輝柏嘉公司則自己種植最適合做鉛筆的木材。

更重要的是隱形冠 軍在和合作伙伴的合作中，深入到別人的技術研發過程中，如有的企業自己設備部件，外包的企業只能設備加工，還有一些隱形冠 軍深度參與客戶的產品的設備過程中，并且已經具備設備整機的能力。

對于許多隱形冠 軍來說，假如他們的經營活動只限于制造最終產品，它們將永遠無法達到今天的競爭優勢。

在國內這方面的教訓深刻而發人深省，比如近幾年很熱的無人飛機行業，據說在淘寶上就可以購買到一架可以作業的完整的無人機的配件，企業很容易就能組裝出一臺像模像樣機器，對于國內數百家無人機制造企業來說，正是因為沒有自制能力，沒有加工深度，所以就沒有差異化優勢，這就是為什么國內無人機市場很大，而企業都很小的原因。

國內企業純粹組裝型的發展模式肯定不可長久，筆者參觀的這家企業今年就出了問題，以前國家有很多大型的統防統治的項目，企業的設備比純進口的便宜，但技術含量比國產的高，還能分一大塊蛋糕，但這兩年項目減少和市場化時代到來，企業優勢蕩然無存：進口設備價格在下降，國產設備技術含量在提高，并且價格非常有競爭力。據說這家企業連往年三成的收入都不到，經營隱入了困境。

純組裝型的企業肯定是機會型企業，產品成本居高不下，質量無法保證的弊端不可避免，“最強有力的強者是獨行者”。

正向開發是“從無到有”的過程，也就是全新開發一款產品，這是要建立在先期立項、調研、設計、制造、試銷一系列的準備工作的基礎上的。并且需要和上游的供應商協同開發，作為設計部門，需要具有前瞻性，根據需求變化設想至少三年之后的造型，保證車型開發出來之后具有競爭力。

逆向開發是“從有到有”的過程，也就是企業找個市場銷售很好的成熟車型，然后對其大卸八塊之后進行測繪，有些高明的企業能進行二次創新，而絕大多數企業只是簡單的仿制，這也就是為什么武漢農機展上看到那么多“套娃臉”。

在國內商用汽車行業，自主品牌的長城、奇瑞、長安、廣汽、上汽等品牌基本上走出了逆向開發的暗黑時代，信心滿滿的邁向正向開發。工程機械行業更甚，起步早，成果也顯著，三一、中聯、徐工已經引 領全球的重型工程機械產品技術方向，逆向開發現象已經很少，但農機行業仍處于逆向開發的深水區。

2017年武漢舉辦的國際農機展給筆者印象最深刻的，就是近50家國內拖拉機企業，展出的超過100臺200馬力大型拖拉機的“套娃臉”，可以說國內農機行業同質化競爭已經到了無以復加的境界，而造成這種結果的原因就是許多企業都選擇了最容易走的一條路——逆向開發。

逆向開發已是窮途末路，在拙作《中國農機下半場：從逆向開發變成正向開發》一文中，筆者詳細分析了逆向開發已不可持續的原因：1、農機產品嚴重過剩，無差異無生存；2、用戶品牌意識增強，追求品質，拒絕山寨；3、知識產權保護意識增強，逆向開發越來越難；4、高端產品無法通過逆向開發實現；5、逆向開發模式不可持續，企業不可能脫穎而出；6、個別產品已經與全球技術同步，逆向開發無“母本”做參考；7、走向海外，要實現全球化，逆向開發無法走出國門。

聽過一位著名的管理學家說，500強里很多稱得上偉大的企業，選擇的都是最難走的路！因為最難走的路是自己的路，而逆向開發是別人的路，在最近的世界調研中，筆者發現，國內很多企業仍是選擇逆向開發。

走別人的路，讓自己無路可走！國內企業需要從逆向開發走向正向開發。

啥叫營銷導向型？說白了就是有些人信奉“造的好不如賣的好！”，“賣的好”就是營銷導向，而“造的好”就是技術導向。筆者的觀點非常鮮明，國內企業需要從營銷導向轉向技術導向。

過去的二十年，國內絕大多數企業的成功說到底就是營銷的成功，我們憑借本土化作戰能力、機敏的市場反映速度、低廉的價格，將跨國公司和一線品牌與用戶割裂開來，但營銷主導型模式只適合百米沖刺，而“路遙知馬力”長跑則需要技術導向。

再說了，營銷模式幾乎沒有壁壘，你能玩，競爭對手可以玩的“青出于藍而勝于藍”，比如國內某知名的農機生產企業，在業界以營銷見長，其成功的密訣就是花樣翻新的促銷政策、高屋建瓴的品牌宣傳和快速迭代的產品速度，但這些招數已經被其周邊的一幫小兄弟盡數學到且應用的更爐火純青，現在該公司陷入了前有虎后有群狼的尷尬局面。

要說技術導向型企業，在國內農機企業不太能找到標桿，但我們還可以學習華為，二十幾年來，華為幾乎是不惜血本投入研發。以2017年為例，華為研發投入高達897億元人民幣，這是一個高到令人乍舌的數字。過去十年，華為研發總投入3940億元，是中國研發投入唯 一躋身全球前十的企業。

強大的研發帶來強大的技術力，強大的技術力帶來強大的產品力，強大的產品力支撐了華為快速、穩健發展。2017年，華為營收突破6000億元，華為手機已站穩全球前三，今年第 二季度更是超越蘋果躋身全球第 二。華為手機甚至制定了短期目標：到明年底成為全球第 一。

技術導向型公司一定比營銷型公司可怕嗎？

是的，這里面有一個邏輯：技術導向型公司具有創造新產品的能力，而營銷型公司不具備這樣的能力。營銷主導型公司擅長玩花式營銷，但消費者購買的是你的產品，不是你的營銷方式。

營銷導向型公司創新的是營銷模式，而技術導向型公司可以重建一個市場或創造一個新世界，所以說這個世界從來就不是營銷大師創造的，也不是管理大師創造的，而是工程師創造的。

面對行業的巨變和更加不確定的未來，筆者知道有很多企業也在自變，但企業都會有路徑依賴，不是變的不同或顛覆，而是想以前做的事干的更好，從而一條路走到黑進了死胡同！改變從突破路徑依賴開始，全新的再出發，至少不要再干純組裝、逆向開發和純營銷了，穿新鞋，走新路！