原創(chuàng)： 仇半農(nóng) 大田農(nóng)社

每年的全 國會上，筆者一直很關注國內某家做植保機械的企業(yè)，這家企業(yè)產(chǎn)品看起來很是高大上，從技術含量和配置來講，一點都不輸于哈滴、格蘭、阿瑪松、凱斯等國外主流的品牌，大型自走式植保設備在農(nóng)機領域屬于高端制造，集成了動力底盤、機電液一體化、噴藥噴霧、精量化控制等眾多的技術，一家國產(chǎn)品牌產(chǎn)品能做到和跨國公司比肩，的確讓人心生敬意。

但近期有機會到這家企業(yè)調研，卻徹底打碎了筆者對這家企業(yè)的美好印象，在參觀企業(yè)的生產(chǎn)車間時，筆者驚訝的發(fā)現(xiàn)，這家所謂的高科技企業(yè)是一家純粹的組裝廠，走遍了車間的角角落落，沒有發(fā)現(xiàn)有任何加工設備，就連在其它企業(yè)最常見的車、銑、刨、磨、焊等設備都沒有，這讓筆者誤認為自己走進了一個“假工廠”，后來從該公司負責人那里了解到，這家企業(yè)就是一個純組裝工廠，植保機械噴藥、風送、變速箱、機電液、噴桿等關鍵核心部件全部是從國外原裝進口，其它的行走裝備、駕駛室、覆蓋件是周邊加工廠外協(xié)，整體看這家企業(yè)自制率連1%都不到。

在德國著名管理大師赫爾曼.西蒙的《隱形冠 軍》一書里，我們得知，世界范圍內“隱形冠 軍”企業(yè)數(shù)量為2734家，其中德國就有1307年，占47%，之所以有這么多的隱形冠 軍，是與這此中小企業(yè)深度差異化離不開的，而要實現(xiàn)深度差異化主要的手段就是加工深度，也就是自制率。

據(jù)西蒙的調研，隱形冠 軍的加工深度平均為50%，還有四分之一的隱形冠 軍加工深度是70%，可以說對他們來說，一切自己搞定是天經(jīng)地議的事。

自己生產(chǎn)還是外包在管理界是個長期爭論的話題，但對于隱形冠 軍來說，他們用實際行動來表達自己的主張：自己生產(chǎn)！比如德國風能產(chǎn)業(yè)的技術先驅愛納康，它市場占有率超過50%，而它的自制能力是75%，自制能力決定了企業(yè)對自己產(chǎn)品技術水平和性能的把握程度。據(jù)筆者了解，在中國也有這樣一家農(nóng)機行業(yè)的隱形冠 軍企業(yè)：福州章林機械公司，這家公司100%的園林設備出品到美國某家大型超市，這家企業(yè)為了深度歐美公司嚴酷的質量要求，將絕大多數(shù)部件自己生產(chǎn)，在一個占地13畝的狹小的空間，該公司從下料到部件加工、熱處理、涂裝、酸洗、磷化，到組裝全是自己生產(chǎn)，為了保證性能一致，該公司甚至自己還生產(chǎn)一種產(chǎn)品的橡膠輪，據(jù)分析這家企業(yè)的加工深度不低75%。

在加工深度這個方面，只有想不到，沒有做不到，有些企業(yè)走的很遠，甚至超過我們的想象，一些隱形冠 軍企業(yè)自己生產(chǎn)設備，門窗技術市場領 導者Hoppe公司有10%的員工從事給自己公司開發(fā)設備，這些設備是獨 一無二的，只是自己使用，絕不外售。還有一些隱形冠 軍則是將別人的設備買回來后進行深度的改造，最后成為獨特功能的設備。

除了設備，另外一些隱形冠 軍企業(yè)還進入了原材料的種植，比如一家名為百樂順公司，為了保證薯條的質量，自己去種植土豆，而生產(chǎn)鉛筆的輝柏嘉公司則自己種植最適合做鉛筆的木材。

更重要的是隱形冠 軍在和合作伙伴的合作中，深入到別人的技術研發(fā)過程中，如有的企業(yè)自己設備部件，外包的企業(yè)只能設備加工，還有一些隱形冠 軍深度參與客戶的產(chǎn)品的設備過程中，并且已經(jīng)具備設備整機的能力。

對于許多隱形冠 軍來說，假如他們的經(jīng)營活動只限于制造最終產(chǎn)品，它們將永遠無法達到今天的競爭優(yōu)勢。

在國內這方面的教訓深刻而發(fā)人深省，比如近幾年很熱的無人飛機行業(yè)，據(jù)說在淘寶上就可以購買到一架可以作業(yè)的完整的無人機的配件，企業(yè)很容易就能組裝出一臺像模像樣機器，對于國內數(shù)百家無人機制造企業(yè)來說，正是因為沒有自制能力，沒有加工深度，所以就沒有差異化優(yōu)勢，這就是為什么國內無人機市場很大，而企業(yè)都很小的原因。

國內企業(yè)純粹組裝型的發(fā)展模式肯定不可長久，筆者參觀的這家企業(yè)今年就出了問題，以前國家有很多大型的統(tǒng)防統(tǒng)治的項目，企業(yè)的設備比純進口的便宜，但技術含量比國產(chǎn)的高，還能分一大塊蛋糕，但這兩年項目減少和市場化時代到來，企業(yè)優(yōu)勢蕩然無存：進口設備價格在下降，國產(chǎn)設備技術含量在提高，并且價格非常有競爭力。據(jù)說這家企業(yè)連往年三成的收入都不到，經(jīng)營隱入了困境。

純組裝型的企業(yè)肯定是機會型企業(yè)，產(chǎn)品成本居高不下，質量無法保證的弊端不可避免，“最強有力的強者是獨行者”。

正向開發(fā)是“從無到有”的過程，也就是全新開發(fā)一款產(chǎn)品，這是要建立在先期立項、調研、設計、制造、試銷一系列的準備工作的基礎上的。并且需要和上游的供應商協(xié)同開發(fā)，作為設計部門，需要具有前瞻性，根據(jù)需求變化設想至少三年之后的造型，保證車型開發(fā)出來之后具有競爭力。

逆向開發(fā)是“從有到有”的過程，也就是企業(yè)找個市場銷售很好的成熟車型，然后對其大卸八塊之后進行測繪，有些高明的企業(yè)能進行二次創(chuàng)新，而絕大多數(shù)企業(yè)只是簡單的仿制，這也就是為什么武漢農(nóng)機展上看到那么多“套娃臉”。

在國內商用汽車行業(yè)，自主品牌的長城、奇瑞、長安、廣汽、上汽等品牌基本上走出了逆向開發(fā)的暗黑時代，信心滿滿的邁向正向開發(fā)。工程機械行業(yè)更甚，起步早，成果也顯著，三一、中聯(lián)、徐工已經(jīng)引 領全球的重型工程機械產(chǎn)品技術方向，逆向開發(fā)現(xiàn)象已經(jīng)很少，但農(nóng)機行業(yè)仍處于逆向開發(fā)的深水區(qū)。

2017年武漢舉辦的國際農(nóng)機展給筆者印象最深刻的，就是近50家國內拖拉機企業(yè)，展出的超過100臺200馬力大型拖拉機的“套娃臉”，可以說國內農(nóng)機行業(yè)同質化競爭已經(jīng)到了無以復加的境界，而造成這種結果的原因就是許多企業(yè)都選擇了最容易走的一條路——逆向開發(fā)。

逆向開發(fā)已是窮途末路，在拙作《中國農(nóng)機下半場：從逆向開發(fā)變成正向開發(fā)》一文中，筆者詳細分析了逆向開發(fā)已不可持續(xù)的原因：1、農(nóng)機產(chǎn)品嚴重過剩，無差異無生存；2、用戶品牌意識增強，追求品質，拒絕山寨；3、知識產(chǎn)權保護意識增強，逆向開發(fā)越來越難；4、高端產(chǎn)品無法通過逆向開發(fā)實現(xiàn)；5、逆向開發(fā)模式不可持續(xù)，企業(yè)不可能脫穎而出；6、個別產(chǎn)品已經(jīng)與全球技術同步，逆向開發(fā)無“母本”做參考；7、走向海外，要實現(xiàn)全球化，逆向開發(fā)無法走出國門。

聽過一位著名的管理學家說，500強里很多稱得上偉大的企業(yè)，選擇的都是最難走的路！因為最難走的路是自己的路，而逆向開發(fā)是別人的路，在最近的世界調研中，筆者發(fā)現(xiàn)，國內很多企業(yè)仍是選擇逆向開發(fā)。

走別人的路，讓自己無路可走！國內企業(yè)需要從逆向開發(fā)走向正向開發(fā)。

啥叫營銷導向型？說白了就是有些人信奉“造的好不如賣的好！”，“賣的好”就是營銷導向，而“造的好”就是技術導向。筆者的觀點非常鮮明，國內企業(yè)需要從營銷導向轉向技術導向。

過去的二十年，國內絕大多數(shù)企業(yè)的成功說到底就是營銷的成功，我們憑借本土化作戰(zhàn)能力、機敏的市場反映速度、低廉的價格，將跨國公司和一線品牌與用戶割裂開來，但營銷主導型模式只適合百米沖刺，而“路遙知馬力”長跑則需要技術導向。

再說了，營銷模式幾乎沒有壁壘，你能玩，競爭對手可以玩的“青出于藍而勝于藍”，比如國內某知名的農(nóng)機生產(chǎn)企業(yè)，在業(yè)界以營銷見長，其成功的密訣就是花樣翻新的促銷政策、高屋建瓴的品牌宣傳和快速迭代的產(chǎn)品速度，但這些招數(shù)已經(jīng)被其周邊的一幫小兄弟盡數(shù)學到且應用的更爐火純青，現(xiàn)在該公司陷入了前有虎后有群狼的尷尬局面。

要說技術導向型企業(yè)，在國內農(nóng)機企業(yè)不太能找到標桿，但我們還可以學習華為，二十幾年來，華為幾乎是不惜血本投入研發(fā)。以2017年為例，華為研發(fā)投入高達897億元人民幣，這是一個高到令人乍舌的數(shù)字。過去十年，華為研發(fā)總投入3940億元，是中國研發(fā)投入唯 一躋身全球前十的企業(yè)。

強大的研發(fā)帶來強大的技術力，強大的技術力帶來強大的產(chǎn)品力，強大的產(chǎn)品力支撐了華為快速、穩(wěn)健發(fā)展。2017年，華為營收突破6000億元，華為手機已站穩(wěn)全球前三，今年第 二季度更是超越蘋果躋身全球第 二。華為手機甚至制定了短期目標：到明年底成為全球第 一。

技術導向型公司一定比營銷型公司可怕嗎？

是的，這里面有一個邏輯：技術導向型公司具有創(chuàng)造新產(chǎn)品的能力，而營銷型公司不具備這樣的能力。營銷主導型公司擅長玩花式營銷，但消費者購買的是你的產(chǎn)品，不是你的營銷方式。

營銷導向型公司創(chuàng)新的是營銷模式，而技術導向型公司可以重建一個市場或創(chuàng)造一個新世界，所以說這個世界從來就不是營銷大師創(chuàng)造的，也不是管理大師創(chuàng)造的，而是工程師創(chuàng)造的。

面對行業(yè)的巨變和更加不確定的未來，筆者知道有很多企業(yè)也在自變，但企業(yè)都會有路徑依賴，不是變的不同或顛覆，而是想以前做的事干的更好，從而一條路走到黑進了死胡同！改變從突破路徑依賴開始，全新的再出發(fā)，至少不要再干純組裝、逆向開發(fā)和純營銷了，穿新鞋，走新路！