但進入白銀時代，如今一個無法忽視的現實是，小品牌正在從大品牌手中奪取市場份額。大約三年前，規模較小的企業和品牌開始瓜分大品牌的蛋糕。在2013年到2017年間，大中輪拖行業約30%的市場份額被幾十家小品牌所蠶食，手扶插秧機有50%的市場份額被十幾家國產品牌瓜分，而最能體現規模化優勢的玉米收獲機今年的銷量王易主，英虎、金大豐、豪豐等出人意料的脫穎而出，而原來一年銷量超過萬把臺的企業則基本上停止了生產，是這些小品牌成長太快了還是大品牌太慢了？

在黃金時期，農機制造領域注重的是規模，因為規?；梢越档筒少?、制造、品牌營銷、貿易開銷和經常費用的單位成本。

規模帶來了成本優勢和準入門檻，但現在這些優勢正在土崩瓦解。小品牌在六個關鍵領域越來越能夠匹敵甚至超越規模大的競爭對手。小品牌的優勢主要體現在以下幾個方面：

這是小品牌的突出優勢，大企業船大掉頭難，面對市場的變化、政策的調整，外部信息需要層層匯報、層層的衰減，最終才能到關鍵人物那里，然后內部經過漫長的決策流程才能到計劃層面，等到執行層面，落實到產品上，往往需要幾個月甚至幾年的時間，而國內農機市場是一個快速變化的市場，比如聯合收獲機以一年一公斤的速度在升級換代。

而小品牌則沒有這些大企業的煩惱，老板是信息員，也是技術總監，還是銷售負責人，老板說了算，所以能對需求信息和用戶的反饋迅速做出反應，什么熱銷上什么產品，搞不好了打一槍換一個地方，快速響應需求，快速推出產品，快速占領市場。

國內中小型企業好學精神是有目共睹的，在產品上的表現就是只要有一款產品銷量好，一夜之間就會有俄羅斯套娃一樣的產品出現，并且是層出不窮。

這里面不光是抄襲和模仿，事實上有很多產品也有創新和亮點，不乏青出于藍而勝于藍的佳作，由于中國小企業學習能力太強了，以致于很多國際大型展會上外國企業拒絕中國人參觀。

不止是學習能力，國內小企業的創新能力也是毋庸置疑。說起創新，我們往往認為是大企業的專利，但事實上情況恰恰相反。

據專家觀點，引起行業大變革的技術創新，顛覆行業競爭格局的革命性的產品，往往不是出自于大品牌，相反絕大部分是小企業的創新，但小企業并沒有能力快速將這種創新付之于規?；a和大批量的投放到市場上去，但大企業能從小企業身上汲取靈感，然后利用其規模優勢、資金優勢和渠道優勢、品牌優勢，快速形成生產力并賺取利潤，

雖然成果往往被大企業所掠奪，但小企業并不會停下創新的腳步，因為只有創新才會拓寬自己生存的空間，所以小企業是行業孜孜不倦的創新源泉。

大多數小品牌沒有自有土地，也不會自建工廠，有些小品牌甚至沒有自己的生產場地，絕大多數小品牌采取大量生產外包的形式，自己只做組裝環節。

濰坊當地就有超過二十家的拖拉機、聯合收獲機、插秧機生產企業，本身不加工任何部件，所有的東西都是外協和采購，部件一到位只需輕型化組裝就成，什么產品熱銷就組裝什么，等到產品風頭一過就追趕新的潮流。

這種生產模式是基于成熟的社會化配套體系和產業集群內的超強的內部配套能力，目前國內有差不多十個這樣的產業集群。

渠道是從產品變成商品的臨門一腳，也是最驚險的一躍！從市場看小品牌比大品牌的銷售手段更靈活，銷售政策也更優惠，所以他們在終端就如同水銀泄地一樣，無孔不入，大企業欲將其聚而殲之，但他們如同野草一樣，火燒不盡，風吹又生。

今年在寧夏市場上，濰坊的一些拖拉機企業聯合經銷商，給用戶零首付提機，并且給用戶提供至少2000畝的深松整地作業面積，用戶掙了錢后再從作業費里扣除購機款，這種銷售模式對新手和缺乏掙錢門路的用戶有不可抗拒的誘惑，而對競品則有巨大的殺傷力，而這種手段只適合銷量不大的小企業，大企業只能干瞪眼，很難模仿。

當然小品牌最大的籌碼就是低價格，有些小企業的產品價格低的你懷疑人生，但是他們還能掙錢，這是因為小企業輕資產運作。

這方面小企業確實比大企業要做的好的多，比如前面提到的外協和外包，另外人力資源方面小企業優勢很明顯，小企業不需要養太多的人，也無需為社保、住房公積金等發愁，因為小企業季節性用工，有需要招之即來，沒有需要揮之即去。

日本的精益制造認為，低成本經營是企業的核心競爭力之一，也是一項關鍵管理技術，任何行業在度過快速成長期之后，行業整體的利潤空間會縮小，企業之間最終比拼的是內部成本控制能力，有低成本經營能力的企業就不怕被淘汰，能獲得超過行業平均水平的利潤，這是企業的生存的基礎。

這也是小企業的核心競爭能力，小企業很少有部門墻，有的公司可能就沒有獨立的部門，也沒有讓人崩潰的決策流程，重大問題老板定，需要集體協商的問題幾個關鍵人物碰個頭，老板拍板去執行就完事了，如果中間出了問題，也容易調整。

小品牌往往只做一種產品，所以更專業和專注。那些專注于相對狹窄的產品組合和市場的公司，創始人親臨一線，能夠將自己的愿景、目標和激情直接傳達給團隊，并從現場和一線持續得到反饋。小品牌的組織架構也是動態的，不是靠職能孤島、嚴格的科層結構和繁瑣的流程來進行管理。

所以小品牌容易成為行業的獨角獸和隱型冠軍，比如生產大蔥設備的山東瑪利亞，專業做馬鈴薯全程機械化的青島洪珠等。

大與小從來都是相對的，一是今日的小品牌有可能成長為大企業，二是小品牌靠“力出一孔”的優勢可以沖跨大品牌自以為是的優勢，所以大品牌從思想上和行動上都應該重視小品牌，至少在以下幾個方面協同行動，以應對小品牌的挑戰：

從歷史上看，在追求規模的過程中，大多數品牌往往以犧牲個性化需求為代價，最大限度地擴大客戶群體，也就是說大品牌經常會淘汰低銷量的產品，為的是專注于暢銷產品，但這樣做的壞處是丟掉了大量的個性化的用戶，讓大品牌一直只能服務于“標準化”用戶，而一但市場需求有風吹草動，大品牌就沒有辦法分散風險。

而農機市場正在步入個性化需求時代，蔬菜、果園、環保、畜牧養殖等需求快速增長，而這些需求以往都是小品牌的菜，大公司看不上眼，但傳統農機下降，大企業也不得不重視這些“長尾市場”。

信息化時代必然也是個性需求的時代，大品牌不能掩耳盜鈴，所以整個組織都需求重視個性化、細分需求，企業組織也要快速適應需求的復雜性。

專家認為有兩種辦法：一是提高組織的響應速度，二是在產品上下功夫，就是減少產品的復雜性而不降低多樣性，比如產品設計模塊化等。

小品牌之所以生命力強，在市場上游刃有余，主要原因是他們接地氣，對用戶態度謙卑，懂用戶，也了解真實的需求，而大企業往往是以自我為中心，以產品為中心，是先有產品再去尋找用戶和市場。

大品牌需要徹底回到需求上來，圍繞著用戶來組織生產，而非圍繞著自己的產品去尋找用戶。

企業發展到一定規模時會為了管理而管理，企業的資源就會流向內耗，同時機構臃腫，內部流程冗長，而這正是讓小品牌有可機可趁的原因。

大企業要削減管理層級，減化職能，要提高組織的敏捷性，國內已經有企業在做這方面的嘗試，其中最有名的就是海爾集團的“創客”、“人單合一”等模式。

前文提到，行業內絕大多數創新事實上是小品牌干的，這就說明一個問題：大企業缺乏創新精神！其實上這是大企業的通病，因為有了規模優勢，企業想做的就是不斷擴大規模和通過規模優勢找更多的用戶，而不是想著通過創新來提高單個產品的利潤空間。

這方面必須向小品牌學習，一是學習其一以慣之的危機意識下的不斷突破自我的創新精神，二是學習小品牌本身的創新，大企業向小企業學習算得上是不恥下問，向小企業汲取靈感而非模仿和抄襲小企業，否則大品牌真就沒治了。

當然大企業有大企業的獨特優勢，比如資本的力量和雄厚的資金基礎。

如果通過內部變革無法實現自我革命，往往就需要引入外部基因對組織進行的改造，筆者推薦并購。

大品牌可以通過收購的方式，把有創新精神的小企業據為己有，這樣的企業進來后就會形成鯰魚效應，不一定會為企業創造多少收益，但可以激活一潭死水，這就如同在人身上種“牛痘”一樣，只需幾微克，但可以激活全身的免疫系統。