海寶公司導航頁：ABB機器人發(fā)那科機器人  OTC機器人安川機器人

 企業(yè)愿景

       日本曾有一句勵志名言：勤能補缺，意指后天的勤奮努力相會彌補先天的不足，并最終獲得成功，這種精神在日本企業(yè)界也廣為流傳，但發(fā)那科卻持有與之向左的觀點，它強調(diào)在機械制造領域，良好的“基因”——一個機械制造企業(yè)賴以生存的基礎性的研發(fā)工作是至關重要的，這也是企業(yè)在長期內(nèi)研制出出高性價比產(chǎn)品，領先于同行的關鍵，如果一個產(chǎn)品在設計階段就存在缺陷，那么，在產(chǎn)品“出生”以后，無論企業(yè)花費了多大精力去彌補，去完善，都只會事倍功半。基于此原因，發(fā)那科將產(chǎn)品研發(fā)至于發(fā)展的第一要義，并在企業(yè)的管理實踐中給予最大力度的支持。

       企業(yè)概況

       發(fā)那科位于日本的富士山下，是世界頂尖的數(shù)控機床操作系統(tǒng)、自動化生產(chǎn)線數(shù)控裝置以及工業(yè)機器人的制造商。發(fā)那科（Fanuc）其實是富士通自動數(shù)字控制（FujiAutomaticNumericalControl）的簡稱，但在20世紀70年代，它又成為了世界工業(yè)機器人制造領域的龍頭。發(fā)那科的生產(chǎn)基地主要位于日本，長期以來，發(fā)那科堅持將核心產(chǎn)品的制造保留在日本本土，而非外包（outsourcing）至發(fā)展中國家，在降低成本方面，發(fā)那科堅持通過其高度自動化的機器人加工廠來完成低成本、高性能產(chǎn)品的制造，并從此獲取持續(xù)的高額利潤——發(fā)那科利潤水平長期保持在10%以上，并在某些年度能夠超過20%；在產(chǎn)品銷售環(huán)節(jié)，發(fā)那科多采取合作方式，其大部分的產(chǎn)品銷售是通過其與通用電氣的合資公司——通用電氣-發(fā)那科（GEFanuc）來完成的。

       成立公司

       發(fā)那科公司的前身是日本富士通通信制造株式會社（即現(xiàn)在的富士通公司）負責自動化業(yè)務的子公司——富士通發(fā)那科。20世紀50年代，日本技術(shù)專家預見到未來3C（communication、computer、control）時代即將到來，1955年，富士通決定進入工廠自動化領域，新建了一個部門負責此項業(yè)務。該部門包含了一支500人的工程師隊伍，并指定1946年從東京大學機械系畢業(yè)的稻葉右衛(wèi)門負責部門管理。從在此后的半個世紀的時間內(nèi)，稻葉幾乎成為了發(fā)那科的代名詞，他于2000年6月從發(fā)那科的領導位置上退休，并在同年又被任命為榮譽主席。

       公司成立之初，技術(shù)研發(fā)成為了工作重點。當時，美國統(tǒng)領著自動化控制技術(shù)的發(fā)展方向，60年代中期之前，沒有一家日本公司具備生產(chǎn)數(shù)控機床的能力，但日本企業(yè)追趕迅猛，在60年代后期，日本數(shù)控裝備企業(yè)已經(jīng)能夠世界舞臺占據(jù)一席之地，而富士通發(fā)那科更是成為了領軍型企業(yè)，至1971年，它已控制了日本數(shù)控裝置市場80%份額。1972年，稻葉負責的部門從富士通獨立出來，成為富士通發(fā)那科公司，其后，在1982年，公司正式改名為發(fā)那科株式會社，此時的發(fā)那科已成為日本數(shù)控系統(tǒng)制造業(yè)的霸主，集眾多技術(shù)優(yōu)勢為一身，并成功率領日本數(shù)控系統(tǒng)行業(yè)殺入國際市場。其實，早在1975年，富士通發(fā)那科就授權(quán)美國機床制造商Pratt&Whitney在北美市場銷售其數(shù)控鉆床。同一年，又與西門子（SiemensAG）達成協(xié)議，授予西門子獨家代理其在歐洲市場的銷售，西門子擁有富士通發(fā)那科的少數(shù)股東權(quán)益，但歐洲經(jīng)濟委員會于1985年判定兩者的合作違反了反壟斷方面的法規(guī)，并處以840000美元的罰款。1978年，發(fā)那科首次在其他國家——韓國設置了生產(chǎn)基地。1982年，它已經(jīng)占據(jù)了世界數(shù)控系統(tǒng)市場的一半份額。

       20世紀80年代，稱霸國際機器人市場

       在數(shù)控系統(tǒng)領域獲得成功之后，發(fā)那科選擇進入工業(yè)機器人制造領域，1975年，發(fā)那科正式進軍工業(yè)機器人市場，但遲遲沒有打開局面，當時川崎和日立在機器人產(chǎn)業(yè)中處于領先位置，為了快速扭轉(zhuǎn)局面，發(fā)那科于1981年1月在東京市山梨縣建造了一家專門從事機器人制造的示范性工廠，當時同等規(guī)模的工廠的正常運營需要500名工人，但發(fā)那科引入了大量的機器人和數(shù)控機床，通過自動化生產(chǎn)線來制造機器人零部件，將工人數(shù)降至100名左右。這些工人的主要工作是生產(chǎn)線的維護和成品的組裝。

       這一創(chuàng)新真正實現(xiàn)了“由機器人來生產(chǎn)機器人”，發(fā)那科一戰(zhàn)成名，隨后發(fā)那科多點開花，在20世紀80年代初先后

       和臺灣地區(qū)的大同公司、美國通用汽車公司、英國的機床制造商600集團等企業(yè)成立合資公司，以此打開發(fā)那科機器人在海外市場的銷售。其中最重要的一步是在1982年與美國的通用汽車公司（GM）合資成立了通用發(fā)那科機器人公司（GMFanucRoboticsCorporation），新公司設在底特律，主要從事機器人的生產(chǎn)、組裝以及美國國內(nèi)的銷售工作，發(fā)那科和通用汽車各持50%股份，發(fā)那科負責提供產(chǎn)品，通用汽車負責提供管理。此前，美日企業(yè)已經(jīng)在工業(yè)機器人領域展開了多項合作，日本企業(yè)在整體上缺少制造精密機器人的關鍵技術(shù)，但美國企業(yè)卻往往不具備日本同行的制造能力。通過和汽車龍頭企業(yè)——通用汽車的親密接觸，發(fā)那科穩(wěn)固了其在美國市場上的領先地位，在合作之初，兩家公司甚至試圖掩藏合作事實，而通用發(fā)那科機器人公司主要的產(chǎn)能是向通用公司供應汽車生產(chǎn)線用機器人。隨著在美銷售額的直線增長，發(fā)那科在1988年左右成為世界上最大的工業(yè)機器人生產(chǎn)企業(yè)。

       在20世紀80年代中期，通用汽車等制造業(yè)企業(yè)受困于經(jīng)濟景氣度下降，資金緊縮，對于自動化生產(chǎn)設備的投資力度亦隨之滑落，屋漏偏逢連夜雨，在另一方面，日元對美元的升值給發(fā)那科這樣以日本為首要制造基地的裝備企業(yè)帶來了更大的沖擊，其產(chǎn)品在美國市場的競爭力被嚴重削弱，但發(fā)那科卻選擇了“逆流而上”的發(fā)展戰(zhàn)略，積極擴張業(yè)務規(guī)模的同時保證了健康的利潤率。

       1987年，發(fā)那科選擇同另外一個工業(yè)企業(yè)巨頭——通用電氣公司（GE）結(jié)盟，二者共同創(chuàng)建了通用-發(fā)那科自動化公司，主要從事數(shù)控裝置的生產(chǎn)，通用電氣此前未能成功進入數(shù)控裝置制造領域，同發(fā)那科合作后，通用電氣將其在美國弗吉尼亞州的工廠的生產(chǎn)裝備移至新公司。

       1988年，發(fā)那科于通用汽車再一次合作，在歐洲建立通用發(fā)那科機器人歐洲公司，主要負責在歐洲地區(qū)銷售發(fā)那科機器人產(chǎn)品。在1989年，發(fā)那科抓住冷戰(zhàn)后期東西方關系趨暖的機會，同日本三井商社以及前蘇聯(lián)當?shù)氐臋C床服務商——StankoService展開合作，在前蘇聯(lián)成立了新公司Stanko-Fanac，專門負責當?shù)匕l(fā)那科產(chǎn)品的維護。

       發(fā)那科產(chǎn)品的競爭力主要在于其產(chǎn)品的高性價比，而這來自于企業(yè)持續(xù)的、高強度的研發(fā)投入，在20世紀80年代后期，發(fā)那科員工中從事產(chǎn)品研發(fā)工作相關的有600多名，占全部員工的1/3,在日本制造型企業(yè)中居于前列。發(fā)那科對于研發(fā)的重視不僅僅由于市場的拉動，更多的來自于其領導者稻葉個人對于研發(fā)的近乎偏執(zhí)的重視，他曾經(jīng)在企業(yè)的產(chǎn)品發(fā)展實驗室中安置了一個快于正常值十倍的計時裝置，以此來激勵員工加快創(chuàng)新，他更是不斷要求員工盡可能的簡化產(chǎn)品，從而催生了發(fā)那科的口號：對于機械成品，越是簡約，價格就越低，也更容易和機器人相配套。

       20世紀90年代的困境

       20世紀80年代后期至90年代初期，日本人力資源短缺程度加劇，人才爭奪戰(zhàn)在企業(yè)間不斷開展。發(fā)那科通過提供豐厚的福利待遇來吸引人才，在位于富士山下的山梨縣的工廠里，稻葉為員工引入了醫(yī)療中心、健身房、文化中心、員工宿舍等設施，此舉在80年代后期和90年代初期成為發(fā)那科在日本人才短缺時期吸引人才的利器。

       在20世紀90年代初期，除了勞動力緊缺之外，日本機床市場需求疲軟，發(fā)那科的收入和利潤出現(xiàn)大幅滑落，為改善收支，發(fā)那科加快了在國外市場的戰(zhàn)略部署，1992年，它從通用汽車手中買下了通用汽車-發(fā)那科公司另外的50%，使其變成了自己的全資子公司；發(fā)那科機器人公司則擁有兩家子公司，其一是位于密歇根州的北美發(fā)那科機器人公司，主要負責向北美和拉丁美洲的市場提供銷售和服務，另外一個是位于盧森堡的歐洲發(fā)那科機器人公司（即是此前的歐洲通用-發(fā)那科機器人公司），它主要是向歐洲市場提供銷售和服務。同樣是1992年，發(fā)那科進入中國市場，同北京機床研究所共同出資在北京成立了北京發(fā)那科機電有限公司，專門從事機床數(shù)控裝置的生產(chǎn)、銷售和維修。1997年，發(fā)那科在中國上海同上海電氣集團共同斥資成立了第二家合資公司——上海發(fā)那科有限公司，用來從事機器人的產(chǎn)銷和服務。

       與此同時，稻葉更是強調(diào)要強練內(nèi)功，加大科技投入，通過創(chuàng)新來戰(zhàn)勝危機。1994年，發(fā)那科在美國加州的聯(lián)合市（UnionCity）成立發(fā)那科-伯克利實驗室。此外，發(fā)那科在日元幣值升高時還加大了對國外原材料的采購。在長期中，稻葉將企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展重心移向機器人業(yè)務。

       發(fā)那科在業(yè)務擴張的時候并沒有選擇將生產(chǎn)工廠遷往目標市場。發(fā)那科將生產(chǎn)環(huán)節(jié)放在日本，仍可以實現(xiàn)較高利潤率，這主要有兩個原因，其一，發(fā)那科的生產(chǎn)成本較低，它所擁有的高度自動化的“智能”工廠，可以在一個月內(nèi)制造出一千臺機器人；另外，發(fā)那科在工業(yè)機器人關鍵組件——數(shù)控系統(tǒng)裝置領域具有領先地位，這又保證了發(fā)那科的競爭優(yōu)勢。

       發(fā)那科一系列的戰(zhàn)略舉措終見成效，在90年代初期，北美汽車工業(yè)向好回升，拉動了對機器人的需求。1994年和1995年，發(fā)那科的銷售收入和利潤出現(xiàn)回升，這一向好態(tài)勢延續(xù)至1998年。在90年代末期，日本經(jīng)濟的不景氣又一次沖擊發(fā)那科公司的業(yè)績，即便如此，發(fā)那科仍然設定了較高的戰(zhàn)略目標：在在世界機器人市場的占有率從20%提高至50%。

       進入21世紀——領導層更換，業(yè)務重回增長軌道

       稻葉于2000年從董事會退出，但仍保留了名譽社長的身份，稻葉善治被任命為社長。發(fā)那科公司翻開了新的一頁，但世界經(jīng)濟增長再度陷入疲軟，對數(shù)控系統(tǒng)和機器人市場受到?jīng)_擊，發(fā)那科面臨著競爭加劇，收入下滑的風險，在中國等地區(qū)的制造商面對著低工資水平時候往往選擇采用更多的勞動力。發(fā)那科此時的應對措施不是將其制造基地轉(zhuǎn)至中國，而是努力提高其生產(chǎn)效率。在2002年夏季，位于山梨縣的全自動生產(chǎn)線投產(chǎn)，可以進行720個小時的不間斷生產(chǎn)。

       進入21世紀，日本經(jīng)濟發(fā)展出現(xiàn)轉(zhuǎn)機，企業(yè)開始擴大投資，數(shù)控機床和工業(yè)機器人市場業(yè)不斷向好發(fā)展，同時，中國、印度和韓國的需求增勢迅猛，發(fā)那科公司的凈銷售額從2003年的2142.6億日元（17.8億美元）和迅速攀升至2005年的3303.5億日元（30.9億美元）。凈收入更是實現(xiàn)了翻番，于2005達到757億日元。

       為了進一步擴展和提升生產(chǎn)能力，發(fā)那科憑借雄厚財力，從2005年起開展大規(guī)模的投資建設項目，通過在其生產(chǎn)線內(nèi)引進智能機器人——配備有光感應和力量感應儀器，可以在三維空間內(nèi)識別加工對象的形狀和位置，在此基礎上微調(diào)對加工對象的夾持，進而提高了制造過程的效率和精度，更能使得機器人可以完成整個組裝過程。在2004年底，發(fā)那科就開始在其客戶中推廣用于組裝汽車、家電和醫(yī)療設備的機器人加工線。隨著對產(chǎn)品需求的提升，日本市場逐漸恢復，金磚四國市場亦增長強勁，發(fā)那科的銷售收入得以快速提升，在2008年底發(fā)那科機器人銷售收入超30億美元，全球市場占有率達到35%左右。

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