海寶公司導航頁：ABB機器人發那科機器人  OTC機器人安川機器人

 企業愿景

       日本曾有一句勵志名言：勤能補缺，意指后天的勤奮努力相會彌補先天的不足，并最終獲得成功，這種精神在日本企業界也廣為流傳，但發那科卻持有與之向左的觀點，它強調在機械制造領域，良好的“基因”——一個機械制造企業賴以生存的基礎性的研發工作是至關重要的，這也是企業在長期內研制出出高性價比產品，領先于同行的關鍵，如果一個產品在設計階段就存在缺陷，那么，在產品“出生”以后，無論企業花費了多大精力去彌補，去完善，都只會事倍功半。基于此原因，發那科將產品研發至于發展的第一要義，并在企業的管理實踐中給予最大力度的支持。

       企業概況

       發那科位于日本的富士山下，是世界頂尖的數控機床操作系統、自動化生產線數控裝置以及工業機器人的制造商。發那科（Fanuc）其實是富士通自動數字控制（FujiAutomaticNumericalControl）的簡稱，但在20世紀70年代，它又成為了世界工業機器人制造領域的龍頭。發那科的生產基地主要位于日本，長期以來，發那科堅持將核心產品的制造保留在日本本土，而非外包（outsourcing）至發展中國家，在降低成本方面，發那科堅持通過其高度自動化的機器人加工廠來完成低成本、高性能產品的制造，并從此獲取持續的高額利潤——發那科利潤水平長期保持在10%以上，并在某些年度能夠超過20%；在產品銷售環節，發那科多采取合作方式，其大部分的產品銷售是通過其與通用電氣的合資公司——通用電氣-發那科（GEFanuc）來完成的。

       成立公司

       發那科公司的前身是日本富士通通信制造株式會社（即現在的富士通公司）負責自動化業務的子公司——富士通發那科。20世紀50年代，日本技術專家預見到未來3C（communication、computer、control）時代即將到來，1955年，富士通決定進入工廠自動化領域，新建了一個部門負責此項業務。該部門包含了一支500人的工程師隊伍，并指定1946年從東京大學機械系畢業的稻葉右衛門負責部門管理。從在此后的半個世紀的時間內，稻葉幾乎成為了發那科的代名詞，他于2000年6月從發那科的領導位置上退休，并在同年又被任命為榮譽主席。

       公司成立之初，技術研發成為了工作重點。當時，美國統領著自動化控制技術的發展方向，60年代中期之前，沒有一家日本公司具備生產數控機床的能力，但日本企業追趕迅猛，在60年代后期，日本數控裝備企業已經能夠世界舞臺占據一席之地，而富士通發那科更是成為了領軍型企業，至1971年，它已控制了日本數控裝置市場80%份額。1972年，稻葉負責的部門從富士通獨立出來，成為富士通發那科公司，其后，在1982年，公司正式改名為發那科株式會社，此時的發那科已成為日本數控系統制造業的霸主，集眾多技術優勢為一身，并成功率領日本數控系統行業殺入國際市場。其實，早在1975年，富士通發那科就授權美國機床制造商Pratt&Whitney在北美市場銷售其數控鉆床。同一年，又與西門子（SiemensAG）達成協議，授予西門子獨家代理其在歐洲市場的銷售，西門子擁有富士通發那科的少數股東權益，但歐洲經濟委員會于1985年判定兩者的合作違反了反壟斷方面的法規，并處以840000美元的罰款。1978年，發那科首次在其他國家——韓國設置了生產基地。1982年，它已經占據了世界數控系統市場的一半份額。

       20世紀80年代，稱霸國際機器人市場

       在數控系統領域獲得成功之后，發那科選擇進入工業機器人制造領域，1975年，發那科正式進軍工業機器人市場，但遲遲沒有打開局面，當時川崎和日立在機器人產業中處于領先位置，為了快速扭轉局面，發那科于1981年1月在東京市山梨縣建造了一家專門從事機器人制造的示范性工廠，當時同等規模的工廠的正常運營需要500名工人，但發那科引入了大量的機器人和數控機床，通過自動化生產線來制造機器人零部件，將工人數降至100名左右。這些工人的主要工作是生產線的維護和成品的組裝。

       這一創新真正實現了“由機器人來生產機器人”，發那科一戰成名，隨后發那科多點開花，在20世紀80年代初先后

       和臺灣地區的大同公司、美國通用汽車公司、英國的機床制造商600集團等企業成立合資公司，以此打開發那科機器人在海外市場的銷售。其中最重要的一步是在1982年與美國的通用汽車公司（GM）合資成立了通用發那科機器人公司（GMFanucRoboticsCorporation），新公司設在底特律，主要從事機器人的生產、組裝以及美國國內的銷售工作，發那科和通用汽車各持50%股份，發那科負責提供產品，通用汽車負責提供管理。此前，美日企業已經在工業機器人領域展開了多項合作，日本企業在整體上缺少制造精密機器人的關鍵技術，但美國企業卻往往不具備日本同行的制造能力。通過和汽車龍頭企業——通用汽車的親密接觸，發那科穩固了其在美國市場上的領先地位，在合作之初，兩家公司甚至試圖掩藏合作事實，而通用發那科機器人公司主要的產能是向通用公司供應汽車生產線用機器人。隨著在美銷售額的直線增長，發那科在1988年左右成為世界上最大的工業機器人生產企業。

       在20世紀80年代中期，通用汽車等制造業企業受困于經濟景氣度下降，資金緊縮，對于自動化生產設備的投資力度亦隨之滑落，屋漏偏逢連夜雨，在另一方面，日元對美元的升值給發那科這樣以日本為首要制造基地的裝備企業帶來了更大的沖擊，其產品在美國市場的競爭力被嚴重削弱，但發那科卻選擇了“逆流而上”的發展戰略，積極擴張業務規模的同時保證了健康的利潤率。

       1987年，發那科選擇同另外一個工業企業巨頭——通用電氣公司（GE）結盟，二者共同創建了通用-發那科自動化公司，主要從事數控裝置的生產，通用電氣此前未能成功進入數控裝置制造領域，同發那科合作后，通用電氣將其在美國弗吉尼亞州的工廠的生產裝備移至新公司。

       1988年，發那科于通用汽車再一次合作，在歐洲建立通用發那科機器人歐洲公司，主要負責在歐洲地區銷售發那科機器人產品。在1989年，發那科抓住冷戰后期東西方關系趨暖的機會，同日本三井商社以及前蘇聯當地的機床服務商——StankoService展開合作，在前蘇聯成立了新公司Stanko-Fanac，專門負責當地發那科產品的維護。

       發那科產品的競爭力主要在于其產品的高性價比，而這來自于企業持續的、高強度的研發投入，在20世紀80年代后期，發那科員工中從事產品研發工作相關的有600多名，占全部員工的1/3,在日本制造型企業中居于前列。發那科對于研發的重視不僅僅由于市場的拉動，更多的來自于其領導者稻葉個人對于研發的近乎偏執的重視，他曾經在企業的產品發展實驗室中安置了一個快于正常值十倍的計時裝置，以此來激勵員工加快創新，他更是不斷要求員工盡可能的簡化產品，從而催生了發那科的口號：對于機械成品，越是簡約，價格就越低，也更容易和機器人相配套。

       20世紀90年代的困境

       20世紀80年代后期至90年代初期，日本人力資源短缺程度加劇，人才爭奪戰在企業間不斷開展。發那科通過提供豐厚的福利待遇來吸引人才，在位于富士山下的山梨縣的工廠里，稻葉為員工引入了醫療中心、健身房、文化中心、員工宿舍等設施，此舉在80年代后期和90年代初期成為發那科在日本人才短缺時期吸引人才的利器。

       在20世紀90年代初期，除了勞動力緊缺之外，日本機床市場需求疲軟，發那科的收入和利潤出現大幅滑落，為改善收支，發那科加快了在國外市場的戰略部署，1992年，它從通用汽車手中買下了通用汽車-發那科公司另外的50%，使其變成了自己的全資子公司；發那科機器人公司則擁有兩家子公司，其一是位于密歇根州的北美發那科機器人公司，主要負責向北美和拉丁美洲的市場提供銷售和服務，另外一個是位于盧森堡的歐洲發那科機器人公司（即是此前的歐洲通用-發那科機器人公司），它主要是向歐洲市場提供銷售和服務。同樣是1992年，發那科進入中國市場，同北京機床研究所共同出資在北京成立了北京發那科機電有限公司，專門從事機床數控裝置的生產、銷售和維修。1997年，發那科在中國上海同上海電氣集團共同斥資成立了第二家合資公司——上海發那科有限公司，用來從事機器人的產銷和服務。

       與此同時，稻葉更是強調要強練內功，加大科技投入，通過創新來戰勝危機。1994年，發那科在美國加州的聯合市（UnionCity）成立發那科-伯克利實驗室。此外，發那科在日元幣值升高時還加大了對國外原材料的采購。在長期中，稻葉將企業的戰略發展重心移向機器人業務。

       發那科在業務擴張的時候并沒有選擇將生產工廠遷往目標市場。發那科將生產環節放在日本，仍可以實現較高利潤率，這主要有兩個原因，其一，發那科的生產成本較低，它所擁有的高度自動化的“智能”工廠，可以在一個月內制造出一千臺機器人；另外，發那科在工業機器人關鍵組件——數控系統裝置領域具有領先地位，這又保證了發那科的競爭優勢。

       發那科一系列的戰略舉措終見成效，在90年代初期，北美汽車工業向好回升，拉動了對機器人的需求。1994年和1995年，發那科的銷售收入和利潤出現回升，這一向好態勢延續至1998年。在90年代末期，日本經濟的不景氣又一次沖擊發那科公司的業績，即便如此，發那科仍然設定了較高的戰略目標：在在世界機器人市場的占有率從20%提高至50%。

       進入21世紀——領導層更換，業務重回增長軌道

       稻葉于2000年從董事會退出，但仍保留了名譽社長的身份，稻葉善治被任命為社長。發那科公司翻開了新的一頁，但世界經濟增長再度陷入疲軟，對數控系統和機器人市場受到沖擊，發那科面臨著競爭加劇，收入下滑的風險，在中國等地區的制造商面對著低工資水平時候往往選擇采用更多的勞動力。發那科此時的應對措施不是將其制造基地轉至中國，而是努力提高其生產效率。在2002年夏季，位于山梨縣的全自動生產線投產，可以進行720個小時的不間斷生產。

       進入21世紀，日本經濟發展出現轉機，企業開始擴大投資，數控機床和工業機器人市場業不斷向好發展，同時，中國、印度和韓國的需求增勢迅猛，發那科公司的凈銷售額從2003年的2142.6億日元（17.8億美元）和迅速攀升至2005年的3303.5億日元（30.9億美元）。凈收入更是實現了翻番，于2005達到757億日元。

       為了進一步擴展和提升生產能力，發那科憑借雄厚財力，從2005年起開展大規模的投資建設項目，通過在其生產線內引進智能機器人——配備有光感應和力量感應儀器，可以在三維空間內識別加工對象的形狀和位置，在此基礎上微調對加工對象的夾持，進而提高了制造過程的效率和精度，更能使得機器人可以完成整個組裝過程。在2004年底，發那科就開始在其客戶中推廣用于組裝汽車、家電和醫療設備的機器人加工線。隨著對產品需求的提升，日本市場逐漸恢復，金磚四國市場亦增長強勁，發那科的銷售收入得以快速提升，在2008年底發那科機器人銷售收入超30億美元，全球市場占有率達到35%左右。

       另注：常州市海寶焊割有限公司是發那科機器人浙江總代理，我司擁有高品質、低成本、高可靠性的焊接機器人系列產品和系統解決方案，期待與您的合作。